Pour piloter un projet e-santé, on a recruté quelqu'un qui ne connaît pas la santé.

L'annonce est bien rédigée. Elle cherche un chef de projet pour déployer un outil de coordination des soins dans un réseau de structures médico-sociales. Les prérequis : un diplôme d'école d'ingénieurs ou de commerce, une expérience en conduite de projet SI, une maîtrise des méthodes agile. La connaissance du secteur médico-social est mentionnée comme "un plus". Un plus. Pas une condition.

Ce candidat sera chargé de déployer un outil chez des professionnels dont il ne connaît pas les contraintes, dans un secteur dont il ne maîtrise pas les codes. Il pilotera des réunions avec des IDEC, des médecins coordinateurs, des aides-soignantes — et il n'aura pas les mots pour comprendre ce qu'ils lui disent vraiment.

La confusion entre expertise technique et expertise sectorielle

Il existe deux types de compétences nécessaires à un projet e-santé : la compétence en gestion de projet et systèmes d'information d'un côté, la connaissance du terrain de soin de l'autre. La logique de recrutement dominante privilégie la première. L'hypothèse implicite est que la connaissance du secteur s'acquiert rapidement. Cette hypothèse est partiellement vraie pour des secteurs standardisés. Elle est fausse pour la santé. La santé est un secteur à haute complexité humaine, réglementaire et organisationnelle. La résistance au changement n'y a pas les mêmes causes que dans l'industrie.

Le cadre de santé gère des chirurgiens sans savoir opérer. Il gère aussi bien des aides-soignantes, des kinésithérapeutes, des médecins coordinateurs. On appelle ça du management transversal. On trouve ça normal. Personne n'exige du cadre de santé qu'il sache poser une perfusion pour gérer une équipe de soins. Pourtant, on refuse de recruter un professionnel de santé pour piloter un projet de santé numérique au motif qu'il ne maîtrise pas les méthodes agile.

Piloter un projet, c'est exactement ça : comprendre le terrain, arbitrer, embarquer les équipes. Ce n'est pas coder.

Ce que le terrain dit

Les projets e-santé qui échouent — et ils sont nombreux — échouent rarement pour des raisons techniques. L'outil fonctionne. L'architecture est solide. Ils échouent parce que les utilisateurs ne s'en emparent pas. Parce que le déploiement a ignoré la réalité des plannings soignants. Parce que la formation a été conçue pour des personnes à l'aise avec l'informatique, pas pour une équipe de nuit qui saisit des transmissions entre deux urgences. Parce que personne n'a demandé à l'aide-soignante ce qu'elle faisait réellement avec l'ancien outil.

Un chef de projet qui ne sait pas ce qu'est une transmision infirmière, qui ne comprend pas pourquoi une IDEC résiste à un nouveau logiciel de planification, qui ne mesure pas le poids d'une alerte supplémentaire sur un poste déjà saturé — ce chef de projet va produire un déploiement techniquement correct et humainement raté.

L'angle mort du portage institutionnel

Les directions qui commandent ces projets sous-estiment souvent la dimension de transformation organisationnelle. Déployer un outil de cercle de soins, c'est modifier des habitudes de travail, redistribuer des responsabilités, créer de nouvelles tâches. Si le chef de projet ne comprend pas ces dynamiques, le projet atteindra ses objectifs techniques et manquera ses objectifs réels.

Ce n'est pas une question de bonne volonté. C'est une question de grille de lecture. Quelqu'un qui n'a jamais travaillé dans un EHPAD ne verra pas ce que voit immédiatement un infirmier coordinateur : que la réunion de déploiement prévue un mardi à 14h tombe en plein moment de distribution des médicaments, que les tablettes proposées ne résistent pas aux désinfectants utilisés quotidiennement, que les "référents numériques" désignés sont les mêmes personnes déjà surchargées qui assurent la coordination des stagiaires.

La zone grise : qui forme les formateurs ?

Les profils hybrides existent — des professionnels de santé qui ont acquis des compétences numériques, des ingénieurs qui ont passé des années sur le terrain médico-social. Ils sont rares, peu identifiés, souvent mal valorisés. Les grilles de salaire ne savent pas quoi faire d'eux. Les fiches de poste ne les décrivent pas.

La vraie question est systémique : pourquoi les fiches de poste continuent-elles de marginaliser la connaissance du terrain comme "un plus" ? Parce que les directions qui les rédigent ne perçoivent pas le risque. Tant que la connaissance du terrain de soin restera un critère secondaire, les projets continueront d'atteindre leurs jalons techniques et de manquer leurs enjeux humains.

On conçoit pour eux. Pas avec eux. Et parfois, même pas pour eux.